Se ha multiplicado el coste por TEU por 10 o por 11 y además esto ha venido acompañado de una fuerte restricción en la oferta de carga. Todo ello tiene dos consecuencias impactantes: primera para las compañías navieras que están obteniendo unos beneficios espectaculares y por tanto dudo mucho que no quieran seguir manteniéndolos, y segunda, para las empresas compradoras – importadores en general que ven subir sus costes de compra al tiempo que reducir la oferta de productos en tiempo y en cantidad.

Nada de esto va a ser pasajero. Es un cambio que ha venido en mayor o menor medida para quedarse.

Esta realidad nos empuja a reaccionar en nuestra Estrategia de Compras. Veamos algunas propuestas en cada uno de los 3 pilares antes citados.

Búsqueda y selección de potenciales proveedores

Buscar cerca antes que buscar lejos. Esto es un cambio de paradigma del actualmente en vigor que era: buscar barato donde sea.

Aquí es importante introducir los Factores de Resiliencia en la función de Compras.

Se define como Resiliencia en la función de Compras la capacidad que tiene una empresa para soportar “defenderse” de un impacto asimétrico. Es decir, de un cambio radical en la factibilidad de producto en cantidad, tiempo, calidad, etc., En una palabra, tener ALTERNATIVA realmente factible.

Con esta premisa de Factor de Resiliencia, podemos acometer la metodología formal de la búsqueda y selección de potenciales proveedores en cuanto a criterios de homologación, etc., ya ampliamente conocidos y aplicados.

Negociación y ejecución de la Compra. Costes integrales de Compra

No nos podemos olvidar en este pilar fundamental de la función de Compras, de los costes integrales totales de la misma, que son:

• Coste de adquisición y puesta a disposición (incluido legales y tasas)
• Coste del stock de Seguridad
• Coste del stock en Transito (dependiendo del INCOTERM negociado)
• Coste del Stock de Maniobra.

Todos ellos sumandos nos dan el Coste total de Tenencia del Stock como alternativa al Coste de Oportunidad de nuestra empresa y/o negocio.

Es el Coste de Oportunidad de nuestra empresa y/o negocio el CONTRA BALANCE con el que tenemos que medir la rentabilidad de las Compras. No es el coste del dinero en un Banco, es el coste o beneficio que dejamos de obtener por mantener dinero en forma de “cajas de cartón” stocks.

Es evidente que el cambio radical en los costes de transporte y puesta a disposición que ha experimentado el mercado global a raíz del COVID-19 tiene en este pilar un impacto relevante y como antes decía, no transitoria. Ha venido para quedarse.

Aprovisionamiento de los artículos comprados. Algoritmos Dinámicos

Aquí tenemos que pensar cuál es la cantidad de tiempo que dedicamos a la función de aprovisionamiento y cómo el día a día de nuestro propio negocio (demanda de nuestro mercado) afecta a nuestra forma de aprovisionarnos y a los cálculos de necesidades de compra.

Ocho son los pasos a seguir para dicha función de Aprovisionamiento quede integrada dentro de nuestra Cadena de Suministro Extendida (end-to-end) y que opere de forma AUTÓNOMA.

Es decir que se un soporte robusto y seguro cuando nuestros ítems de compra son elevados y nuestro negocio además presenta elementos de cierta complejidad en nuestra Cadena de Suministro (Long Tail).

8 pasos a seguir:

1. Definir nuestro proceso de gestión de demanda – venta. Cuál es y cuál es el sistema que inicia aguas abajo todo el proceso. Cómo nos llega la demanda: contra stock o contra pedido.
2. Definir si vamos a satisfacer dicha demanda con modelos Pull o Push. Preferiblemente, claro está, el modelo Pull, pero es muy posible que coexistan los dos, según sea en cada empresa y proceso de gestión del binomio demanda – venta.
3. Establecer el horizonte de refresco de datos. Normalmente 1 día. Hay empresas en sectores más “agresivos” en las que, el horizonte de refresco son horas.
4. Incorporar como variable financiera el Coste de Tenencia del Stock y fijar un umbral de actuación predeterminado para “señalar” un producto como potencial obsoleto. Rotación límite y rango de excepción. Sistema de preaviso automático de productos que por la variabilidad y dinamismo del Mercado se encuentran en la zona de riesgo de convertirse en obsoletos.
5. Calcular para cada área o región de servicio cuál es la demanda real que nos llega cada día o en cada período de refresco que hayamos prefijado
6. Definir y determinar, qué productos y en qué cantidad debemos mantener “permanentemente” en stock. Esta determinación es el núcleo central de la eliminación automática de la generación de obsoletos. El modelo logístico de distribución que generalmente mejor se adapta a esta necesidad es el conocido como Stock de Choque.
7. Determinar mediante curvas de alisado exponencial ajustada a cada producto, la proyección futura de la tendencia de demanda, que se ha definido en el punto #5.
8. Reporte automático diario de aquellos productos que el sistema de gestión que hemos incorporado al software de nuestro SGA o bien si no tenemos SGA a nuestro ERP, estén calificados como potenciales obsoletos.